Zehn Prozent. So viele Beschäftigte in Deutschland sind laut Gallup emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden. Der Rest macht in vielen Betrieben trotzdem pünktlich seine Arbeit, nur eben nicht mehr mit dem Kopf und dem Herzen. In Geschäftsführungen höre ich dazu oft denselben Satz: Die Leute wollen halt nicht mehr so wie früher.

Das ist Quatsch. Wer so denkt, behandelt ein Symptom und lässt die Ursache in Ruhe. Meine These: Innere Kündigung ist ein Führungsproblem und kein Mitarbeiterproblem.

Was Gallup gemessen hat

Gallup befragt jedes Jahr Beschäftigte in Deutschland zu ihrer Bindung an den Arbeitgeber. Für den Engagement Index 2025 wurden zwischen dem 17. November und dem 20. Dezember 2025 telefonisch 1.700 Arbeitnehmende ab 18 Jahren befragt. Die Ergebnisse gelten als repräsentativ.

Das Bild: 10 Prozent sind emotional hoch gebunden (Vorjahr: 9 Prozent), 77 Prozent gering (Vorjahr: 78 Prozent) und 13 Prozent gar nicht (unverändert). Den wirtschaftlichen Schaden durch innere Kündigung und die daraus folgenden Produktivitätsverluste beziffert Gallup für 2025 auf mindestens 119 Milliarden Euro für die gesamte deutsche Wirtschaft.

Interessant wird es bei der Führung. Nur 18 Prozent fühlen sich von der Unternehmensführung für die Zukunft begeistert (Vorjahr: 21 Prozent). Nur 23 Prozent glauben, dass die Geschäftsführung künftige Herausforderungen meistern wird (Vorjahr: 27 Prozent). Gallup selbst beschreibt Führung als entscheidenden Engpassfaktor.

Eine Einschränkung gehört dazu: Eine Umfrage misst Zustände, keine Ursachen. Die Schlussfolgerung, dass Führung der Hebel ist, ist meine Einordnung aus über 20 Jahren in Unternehmen. Sie deckt sich aber mit dem, was die Zahlen nahelegen.

Warum die Suche beim Mitarbeiter ins Leere läuft

Die bequeme Erklärung lautet: mangelnde Motivation, andere Werte, andere Generationen. Sie hat einen großen Vorteil, denn sie verlangt von der Geschäftsführung nichts. Sie hat auch einen großen Nachteil: Sie stimmt in den meisten Fällen nicht.

Was ich stattdessen sehe, ist ein Muster, das sich je nach Unternehmensgröße nur im Format unterscheidet. Die Menschen in den Projekten starten motiviert. Dann stoßen sie auf unklare Zuständigkeiten, Entscheidungen, die irgendwo hängen, und Absprachen, die nie ankommen. Sie können sich nicht entfalten, Ergebnisse kommen langsamer und schlechter, und irgendwann hört man auf, sich zu ärgern. Das nennt man dann Dienst nach Vorschrift. Leidtragende sind immer die Einzelnen, selbst wenn sie hochmotiviert sind.

Wer in dieser Lage ein Motivationsprogramm auflegt, bezahlt für die Symptombehandlung. Die Ursache sitzt in der Art, wie im Haus gesteuert, entschieden und kommuniziert wird.

Ein Beispiel aus einem Fertigungsbetrieb

Ein mittelständisches Unternehmen im Fertigungsbereich. Der Geschäftsführer war überzeugt, dass zwei seiner Projekte nicht ordentlich rundliefen. Das war zutreffend, nur die Erklärung dafür lag woanders, als er vermutete.

Bei meiner Analyse fiel mir auf, wie schleppend die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern lief. Sobald einer etwas erklärte, in der Besprechung oder auf dem Flur, hatte der andere Nachfragen und verstand es nicht beim ersten Mal. Daran lag es: Die Projekte liefen nicht rund, weil jede Erklärung eine zweite Erklärung brauchte. Man hätte für die Erklärungen ein drittes Projekt aufsetzen können.

Also setzten wir genau dort an. Es gab Kommunikationstrainings, neue Kommunikationskanäle, alte Kanäle wurden überarbeitet, und die Beteiligten verpflichteten sich untereinander gemeinsam auf ein Ziel. Danach war professionelles Arbeiten am Projekt möglich.

Das war kein Fall von innerer Kündigung, und ich behaupte nicht, dass er bei Gallup in der Statistik steht. Aber das Muster ist dasselbe: Der Blick ging zuerst zu den Projekten und den Leuten, und die Ursache lag in den Schnittstellen dazwischen.

Drei Prüffragen, bevor Sie das nächste Programm starten

Bevor Sie Geld für Zusatzleistungen, Umfragen oder Seminare ausgeben, lohnt es sich, drei Fragen ehrlich zu beantworten.

Wo braucht bei Ihnen eine einfache Sache mehrere Erklärungen? Genau an diesen Stellen entstehen Reibungsverluste. Fragen Sie nicht, wer schuld ist, sondern wo Informationen verloren gehen.

Wer darf bei Ihnen entscheiden, ohne sich abzusichern? Wo jede Entscheidung bis nach oben getragen wird, lernen Mitarbeiter, auf Vorgaben zu warten. Wer Verantwortung bekommt, aber keine Mittel, sie auszuüben, resigniert irgendwann.

Was hat Ihre Führungsebene zuletzt abgeschafft? Meist wird ergänzt: ein neues Werkzeug, ein neuer Termin, eine neue Freigabe. Wirklich spürbar wird Veränderung, wenn etwas wegfällt, das die Menschen täglich ausbremst.

Wenn Ihnen auf alle drei Fragen sofort etwas einfällt, haben Sie Ihr Thema gefunden, und es liegt vermutlich nicht an der Belegschaft.

Häufige Fragen

Fazit

Zehn Prozent hoch gebundene Beschäftigte sind kein Charakterfehler einer ganzen Belegschaft. Es ist ein Ergebnis, das Führung mitverantwortet, und das ist die gute Nachricht, denn Führung können Sie ändern. Wer die Ursache bei den Mitarbeitern sucht, wird sie nicht finden. Wer sie in Zuständigkeiten, Entscheidungswegen und Kommunikation sucht, meistens schon.

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Quellen

• Gallup: Bericht zum Engagement Index Deutschland 2025 (Befragung 17.11. bis 20.12.2025, 1.700 Arbeitnehmende; Bericht März 2026 laut Sekundärquellen, die Seite nennt kein Veröffentlichungsdatum; abgerufen am 28.10.2026): https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx